Praktisches Beispiel
Das folgende Beispiel ist eine fiktive, zugespitzte Komposition aus typischen Konfliktmustern, wie sie in Teams immer wieder auftauchen. Es bildet keine reale Person oder Organisation ab, sondern soll veranschaulichen, wie unbewusste innere Konflikte den Arbeitsalltag prägen können.
Ein Team unter Druck
Ein mittelständisches Unternehmen, vier Wochen vor einem wichtigen Produktlaunch. Der Zeitplan ist eng, die Nerven liegen blank. In einem Projektmeeting eskaliert eine eigentlich kleine Frage – wer die finale Präsentation für den Kunden übernimmt – zu einem spürbaren Spannungsfeld. Was auf den ersten Blick wie eine banale Organisationsfrage aussieht, entpuppt sich als Bühne für vier sehr unterschiedliche innere Konflikte.
Vier Menschen, vier innere Konflikte:
Markus –
der unentbehrliche Experte
Selbstwertkonflikt, aktiver Modus
Markus übernimmt in der Diskussion sofort die Führung, korrigiert Details an der Arbeit seiner Kollegen und lässt beiläufig einfließen, wie oft er das Projekt schon "gerettet" hat. Kritik an seinen Vorschlägen quittiert er mit spürbarer Gereiztheit.
Projektion: Er erlebt die anderen als weniger kompetent und auf seine Führung angewiesen – ein Bild, das ihm hilft, sich selbst als unentbehrlich zu erleben.
Verantwortungsübertragung: Wenn im Team etwas nicht rundläuft, liegt es aus seiner Sicht an mangelndem Können der anderen – nie an seinem eigenen dominanten Auftreten.
Dahinterliegende Angst: die Angst, im Grunde unbedeutend oder nicht gut genug zu sein – und dies durch ständige Bestätigung von außen abwehren zu müssen.
Sabine – die Kontrollinstanz
Kontrolle-Unterwerfungskonflikt, aktiver Modus
Sabine besteht darauf, jedes Detail der Präsentation selbst zu prüfen und freizugeben. Delegation fällt ihr sichtlich schwer; wenn Kollegen eigenständig Entscheidungen treffen, wirkt sie angespannt und greift schnell korrigierend ein – "aus Gründen der Qualitätssicherung".
Projektion: Sie unterstellt anderen unausgesprochen Unzuverlässigkeit – ohne ihre Kontrolle, so ihre unbewusste Annahme, würde alles aus dem Ruder laufen.
Verantwortungsübertragung: Probleme entstehen aus ihrer Sicht, weil andere sich nicht genug an ihre Vorgaben halten – nicht, weil ihre Kontrolle selbst Reibung erzeugt.
Dahinterliegende Angst: die Angst vor Kontrollverlust und davor, selbst fremdbestimmt oder überwältigt zu werden.
Jonas – der Unversorgte
Versorgungskonflikt, passiver Modus
Jonas, der jüngste im Team, wirkt zunehmend überfordert, spricht das aber nicht offen an. Stattdessen wartet er darauf, dass jemand von sich aus nachfragt, wie es ihm geht. Als das ausbleibt, zieht er sich sichtbar gekränkt zurück.
Projektion: Er deutet die Betriebsamkeit der anderen als Desinteresse an seiner Person – "keinen kümmert's".
Verantwortungsübertragung: Seine Überforderung schreibt er dem Team zu, das sich nicht ausreichend um ihn kümmert – statt selbst aktiv um Unterstützung zu bitten.
Dahinterliegende Angst: die Angst, mit einer Last allein gelassen und nicht versorgt zu werden.
Lena – die Anpasserin
Abhängigkeitskonflikt, passiver Modus
Lena versucht zu vermitteln – und stimmt dabei reihum jedem zu, mit dem sie gerade spricht. Eine eigene, klare Position bezieht sie nicht. Am Ende der Diskussion ist unklarer denn je, was sie eigentlich für richtig hält.
Projektion: Sie erlebt jede Meinungsverschiedenheit unbewusst als Bedrohung für die Beziehung zum jeweiligen Gegenüber.
Verantwortungsübertragung: Entscheidungen überlässt sie den anderen ("wie ihr meint") – und macht sie damit implizit für den Ausgang verantwortlich, während sie selbst ungreifbar bleibt.
Dahinterliegende Angst: die Angst vor Trennung oder Konflikt – und davor, mit einer eigenen Position allein dazustehen.
Was daraus lernen?
Keiner der vier handelt "böswillig". Jeder folgt einem inneren Muster, das ursprünglich einmal Schutz geboten hat – und das nun, unbewusst reinszeniert, genau die Konflikte erzeugt, vor denen es eigentlich schützen sollte. Erst wenn Markus, Sabine, Jonas und Lena beginnen, ihre jeweiligen Anteile zu erkennen, entsteht ein Handlungsspielraum jenseits der automatischen Reaktion – und damit die Chance auf einen bewussteren, konstruktiveren Umgang miteinander.